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主題:生鮮新零售集體遇險:盒馬填坑、小象撤退、7FRESH整合

諸振家

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生鮮新零售集體遇險:盒馬填坑、小象撤退、7FRESH整合

盒馬變了,小象撤了,京東彷徨了。似乎一夜之間,新零售變天了。

2019年上半年,一路巨頭加持、奪命狂奔的生鮮新零售,一頭扎進了深水區。就像水性尚淺的孩子面臨水底的壓強手足無措,這些新零售的玩家們陷入了集體焦慮。

小象生鮮陸續關閉了北京城外的五家門店,只保存了北京兩家大本營作為試驗田,同時干起了買菜的生意。京東7FRESH又進行了一輪高管變動,京東老臣王樂松被調崗,5年1000家店的目標遙不可及。

更關鍵的是,尖子生盒馬鮮生,在今年4月宣布將關閉首家線下門店。

這是一個不好的信號。就像在打仗的時候,總需要有一個專職扛旗的人,只要旗還在,大家就會往前沖。如果旗倒了,那這場仗基本就完了。盒馬,就是新零售行業中,那個扛旗的人。

有巨頭撐腰,新零售不會上演共享單車行業的一地雞毛,但毫無疑問各大玩家都進入了調整期。盒馬在狂奔之后,開啟一輪填坑之戰。美團不撞南墻不回頭,撞墻之后則絕不猶豫開始大撤退。京東的變革如火如荼,新一輪裁員或許正在醞釀,7FRESH如履薄冰。

這些互聯網上半場的勝出者,埋頭沖進了互聯網下半場新零售的主場。但線下的戰場,涓滴不亞于線上戰火的猛烈。

盒馬、小象、7FRESH,他們究竟怎么了?讓咱們撥開云霧,一探究竟。

盒馬鮮生:狂奔過后的填坑之戰

2019年,生鮮新零售的模范生盒馬鮮生,悄悄踩下了急剎車。

首先是開店速度開始放緩。根據公開數據,過去三年,盒馬鮮生每年的開店數量分別是8家、17家、95家。2019年上半年,其最新的開店數據是30家。開店高峰集中在2018年,下滑跡象則出現在2019年。

“2018年可以說是奪命狂奔,2019年明顯開店開不動了。”一位接近盒馬的供應商人士說。

其次是開業以來首次關店。4月30日,盒馬宣布,位于蘇州市昆山吾悅廣場的門店將于5月31日閉店。上述供應商人士透露,盒馬蘇州店選址不理想,導致經營業績不達標。

按照盒馬創始人兼CEO侯毅的說法:2019年將是盒馬的填坑之戰。

盒馬鮮生全邦門店布局整理 / 燃財經

侯毅是上海人。2015年初,他與老鄉、時任阿里COO的張勇在上海的一家咖啡館見面,兩個月后就創辦了盒馬。盒馬的第一家店在2016年1月落戶上海金橋。同時,侯毅還獲得了阿里的花名——老菜。

接近盒馬的業內人士徐益飛向燃財經回憶,盒馬的誕生,在零售行業是一個標志性事件。盒馬當時有兩點非常唬人。“第一是認知的降維打擊,它提出的新概念太多了,上來就把傳統零售人的認知拉開了三個街區;第二是它不僅看起來很炫,上海金橋店還能賺錢。二者疊加,大家就崩潰了。” 徐益飛說。

當時的背景是,傳統商超連續五年增速下滑,線上增長也開始遭遇天花板。電商的發展,打掉了傳統商超的標品,只剩下生鮮品類這塊最難啃的硬骨頭。

侯毅在阿里的集團層面獲得了馬云的支持和放權。這意味著,盒馬在阿里的體系內爭取到了更多資源傾斜。從2016年開始,馬云開始在公開場合頻繁提及“新零售”,并在2017年親自到訪盒馬上海金橋店品味海鮮,在聚光燈下為盒馬站臺。

盒馬在2019年之前的發展邏輯是:跑通商業模型,然后批量復制,快速開店。“有多少開多少,先把店開起來再說。”2018年開春后,盒馬就搞了個開發商誓師大會,并開釋出“盒區房”概念,然后保持著平均每四天開一家店的速度。

步子邁得太大帶來了一些問題。被吐槽最多的是,盒馬只可在上海開,沒法規模復制。

2018年8月,侯毅帶著管理團隊飛到北京,免去了陳冬青(花名宏濤)的北京大區總經理職務,任命張筱津(花名林浠)為北京大區總經理。消息人士稱,業績壓力是這次北京換帥的主要原因。侯毅在日后說,“北京人做了北京盒馬總經理以后,商品結構往北京大調整了以后,銷售就大幅度增長……”

大概也是在那個時候,侯毅開始意識到盒馬需要因地制宜。此前,盒馬因為不招北京當地人的消息而引起軒然大波。

從2018年底開始,一個明顯的變化是,盒馬變了。盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2,各種各樣的新業態涌現出來,搶了盒馬鮮生的風頭。“咱們也在反思,盒馬是不是最佳的商業模式?”,“原來的方法確實是有他的局限性”,侯毅在隨后的采訪中承認了這種變化。

變化的核心邏輯在于:盒馬簡單店型拷貝全邦的計劃破產了,要將各大核心城市覆蓋掉,就需要開發適應當地的情況的不同版本的店。分層運營體系——這個詞在2019年開始出現在侯毅的公開講話中。

小象生鮮:撞得最痛,撤得最快

據燃財經了解,美團正在對小象生鮮進行戰略調整,重點向買菜業務傾斜資源,小象內部默認先以C店(買菜業務)為主,而之前的生鮮超市業態在短期內將不再進行擴張。美團CFO陳少暉此前在財報電話會議上稱,未來會更關注于社區里的小商店零售——美團買菜。這意味著,小象的敵人,由盒馬變成了逐日優鮮。

小象是盒馬的眾多模仿者中,行動最早、關注度最高的一個。

曾參與美團新業務孵化、小象事業部員工趙東告訴燃財經,2016年盒馬剛出來,美團為了搞清楚盒馬的商業模型,前前后后派了十來個團隊去上海金橋店考察。蹲了幾天,他們把盒馬的本錢結構拆解得清清楚楚。最后他們發現:盒馬的商業模型成立,可以賺錢。

考察歸來,美團高層將內部孵化的小店業務進行轉型,大力投入資源做小象。

但小象的開店進程并未達到預期。自2018年10月常州三店同開后,小象就停止了擴張,一年開20家店的計劃流產。2018年底,美團開始縮減對小象的資源傾斜。“小象不賺錢,靠外賣和酒旅養著,去年底開始明顯感覺地位降低了。”一位小象內部員工說。

小象生鮮全邦店面情況 整理 / 燃財經

常州三店剛落地,負責小象業務的姜躍平離任。姜躍平是大眾點評的元老,美團點評合并后出任高級副總裁。在美團最新的架構調整中,小象所在的大零售事業群被分拆,成為獨立事業部,陳亮接替了姜躍平的位置。調整前,姜躍平和陳亮都是美團的SVP。姜躍平最后一次出現在公開場合是在2018年10月小象在常州的開業儀式上,他成為“最后一個離開美團的大眾點評高管”。

陳亮此前是美團酒店旅游事業群負責人,在零售行業經驗不如姜躍平。事后看來,陳亮上位暗示了王興對小象進行大調整的決心。

4月中旬,小象蘇州的三家門店同時進入關店流程。在美團點評公布財報后的分析師電話會議上,CFO陳少暉外示由于投資回報率低于預期,已經關閉低線城市的5家小象門店。

徐益飛以為,盒馬上海金橋店的模型是個偽MVP(最小可執行產品),因為這個店能賺錢,結果把小象“帶到溝里去了”。

“侯毅在上海金橋跑盒馬APP的主邏輯是,一定要保證客流充足,但MVP的核心是要全邦可復制。然而放眼全邦,上海金橋這樣的選址能有幾個?” 徐益飛說。

小象all in生鮮新零售的出發點是盒馬的模型成立,小象省去了前期跑模型的探索階段,但最大的不確定在于,盒馬1.0版本的模型,可能是存在缺陷的。

“這個模型的創始人,現在都遇到問題了,那些跟班學的人,還學得怪樣子,怎么可能跑出來。” 徐益飛外示。

據介紹,小象內部分為采購、營運、供應鏈三大核心部門,營運部門的早期員工大部分來自沃爾瑪。趙東透露,小象內部在上傳下達方面存在一些問題。“上面的老板們開會什么都聊,聊的也很深很透。但是底下的人一無所知。”他以為問題出在主管級別,主管負責管理最末端的員工,但執行層對中高層的意圖理解和執行并不到位。

小象撤得也快,實時止損。2019春節前,美團買菜登陸上海,在上海虹口區周家嘴路試點。2個月后,美團買菜直接殺入北京市場,并成為下階段小象的戰略重點。有人以為,先上手試一試,撞墻就回頭,這是美團的一貫作風。

京東7FRESH:分拆整合,內憂外禍

相比業務本身,京東7FRESH頻繁的高管變動和分拆整合,更吸引行業的目光。

7FRESH的第一家門店在2018年1月正式營業,當時京東剛結束歷史上一次關鍵的組織架構調整,京東集團CMO、京東商城輪值CEO徐雷成為了僅次于劉強東的二號人物。另外,京東生鮮事業部并入7FRESH,由王樂松全面負責,向徐雷匯報。

王樂松是京東的老臣,2008年被劉強東從沃爾瑪挖到京東,長時間執掌核心品類3C產品,以驍勇善戰著稱。在2017年開始籌備7FRESH之前,王樂松帶領團隊在京東內部孵化了京東生鮮。

這次調整讓王樂松在京東集團內部獲得了更大的權限,不僅全面負責7FRESH項目,同時還升任為京東集團高級副總裁。隨后在2018年1月的7FRESH首店開業儀式上,王樂松豪言2018年7FRESH將覆蓋北京,未來3到5年在全邦開設1000家門店。

2018年12月京東架構調整后的前臺部門

7FRESH的第二家門店在2018年3月如期正式營業。7FRESH大族廣場店和五彩城店,成為其最初的試驗田。

一位已經離職的7FRESH員工告訴燃財經,7FRESH早期真正的操盤手并非王樂松,而是杜勇。和王樂松的老資歷和高調作風不同,杜勇相對低調,他是7FRESH項目邀請來的職業經理人。

7FRESH和京東集團之間的關系,一直曖昧而游離。7FRESH最開始是一個相對獨立的創新部門,來自京東集團的管制相對較少。一直到第一家門店開始試營業,7FRESH才在組織層面正式被并入京東集團體系。

然而,7FRESH的第三家門店,一直拖到2018年10月底才在天津開業。在這期間,7FRESH操盤手杜勇在3月帶領7FRESH團隊集體出走。

京東7FRESH全邦店面情況 整理 / 燃財經

上述離職員工透露,杜勇團隊在出走之前,7FRESH內部有兩套人馬,一套是杜勇的零售團隊,另一套是王樂松的生鮮團隊。這本來是兩個并行的體系,后來在2018年1月的架構調整中合并成了一個整體。

關于杜勇的出走,業內流傳著不同的聲響。有意思的是,杜勇在離開7FRESH不久,就創辦了一個新的“生鮮+餐飲”品牌T11,并獲得了IDG、光大控股新經濟聯合領投,邦美、遠望資本、壹叁資本跟投的過億元天使輪融資。

從名稱來看,7FRESH和T11都跟便利店品牌7-ELEVEn有一些貌合神離的關聯度。京東取了“7”,杜勇取了“11”。而在商業模式上,毫無疑問T11將成為7FRESH的新對手。

杜勇離開后,7FRESH沉寂了半年,在2018年9月召開戰略合作簽約發布會,簽下了與保利、大悅城、萬科、越秀、綠地等16家地產商。王樂松稱全邦戰略布局正式啟動,京東7FRESH將進入快速擴張階段。

然而,2019年4月初,王樂松突然從7FRESH事業部總裁的位置被調崗。王樂松的離任,不僅正式宣告了2018年底開店50家計劃的破產,也讓未來五年門店數達到1000家的計劃起了變數。

一些小道消息在流傳。王樂松被調離前后,有消息稱京東生鮮事業部將在618之后,進行新一批裁員。另外有傳聞稱,京東生鮮與7FRESH將再次分拆,7FRESH可能被出售。

京東方面否認了7FRESH被出售的說法,并在5月30日新開了一家京東七鮮美食生鮮超市。在開業儀式上,王敬以7FRESH業務負責人的身份首次對外亮相。王敬接下了王樂松立下的1000家門店的大旗,但區別是,要用一些新的業態模式。另外,王敬外示未來將與行業零售集團進行合作。

“7FRESH可能是因為經營出了問題,要不然誰也不愿意去做聯營。”趙東猜測。

新零售大變局:荒島求生

時至今日,盒馬依然是新零售的一面旗幟,固然扛旗的人,減緩了沖鋒的步伐,體態不如曾經優雅。

侯毅從來不以為盒馬在走下坡路,但他承認曾經的方法有一定的局限性。他曾經很自豪,以為盒馬可以拷貝到全邦各地不走樣,可如今,不走樣卻成為盒馬最大的困難。

京東7FRESH第一家店開業后,這位曾供職京東,為京東設計搭建了京東物流體系的零售老將,在微信朋友圈吐槽前東家,稱7FRESH拿3C的玩法做新零售,是“電商野蠻人”。

日后他會發現,在這樣一個極具不確定性、快速迭代的行業,沒有任何一套成型的打法,可以通吃整個市場。固然相互抄襲、彼此借鑒,已經成為生鮮新零售行業公開的秘密,但各大入場玩家依然在探索最適合自己的路。

一位參與了小象生鮮方莊店裝修的松下冷鏈員工告訴燃財經,新零售行業的變化迭代速度讓他感到不適應。過去他為沃爾瑪等傳統零售商做冷鏈工程,工期一般為3個月到半年,而小象生鮮將工期壓縮到了兩個月。

行業進入深水區,經過了三年的大步快跑,是時候放慢腳步調整步伐了。

新零售專家鮑躍忠向燃財經外示,新零售現在還處在摸索階段,因為沒有成功經驗可借鑒,但傳統零售又遇到了瓶頸,所以大家都在摸索。

行業的共性是,一切玩家都在變。

盒馬開始摒棄門店和品類完全標準化的連鎖化打法,針對不同的城市、不同的商圈,開發不同版本的店。小象全力轉型買菜業務,僅剩的兩家北京門店作為試驗田。“美團我覺得就是在試錯,它缺乏做零售的基因。” 鮑躍忠說。京東7FRESH的發展,則更多取決于管理層的信心和支持力度。

無論如何,新零售行業將在2019年迎來新變局。迭代也好,調整也罷,這是一場沒有終局的探索之戰。

應受訪者要求,文中徐益飛、趙東為化名。

(來源:燃財經 黎明)

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